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離職率も下げるエンゲージメントに適した重要な手法とは?

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こんにちは。
行動変革プロデューサーの西谷 信広です

今回はエンゲージメントについてのお話です。

エンゲージメントとは?

まず、明確な定義は存在しません。

とは言え、意味不明な状態で話を進めることは
できませんので、わかりやすく定義をすると
以下のようになります。

『組織へ強力な貢献をしつつ、
進んで同僚をサポートすることで
全体が成長していく関係性のこと』

ポイントは、従業員が自らの自由意思で、
貢献する姿勢が必須である点です。

新たなエンゲージメント測定が出てきているが?

昨今では、メールの反応速度をはかる。
所属する部署外の人たちとのつながりのレベルをはかる。

あるいは、

上司との関係性を調べたうえで、たとえば2か月間
望ましくない状態が続いているならば離職率が
高まる点をデータで示すなど、データを提示する
ことでエンゲージメントをはかる方向になっている。

確かに、感覚や感情に頼らない方法のほうが、
確実性が高いのかもしれませんので否定はしません。

昔ながらのアンケート調査など、あまりに主観的で、
時間もかかり面倒だし、という意識を持つ人もいるようです。

また、言いたいことを無責任に書くだけだったり、
何も書かない人もいたり、と、アンケートを酷評するのは
簡単ですね。

しかし、アンケートはまるで無意味なんでしょうか?
ビッグデータ頼みでシステム化すれば済む話なのでしょうか?

アンケート調査は無用の代物なのか?

私事で恐縮ですが、トレーニング実施後、
アンケートに答えてもらっています。

たしかに、中にはあまり書かない人もいます。
しかし、けっこうな人数の方がしっかり書いてくれます。

当然ですが、改善点もいただけるので次に活かせます。
本当にありがたい事なのです。

このようにアンケートそのものに意味がない訳ではありません。
では何に問題があるのでしょうか?

エンゲージメントの意味から外れている調査内容

1.明確に主旨が伝わっていない

会社の都合でやらされているだけだ。
このように捉える人が存在します。
“仕方ないから書いてやっている”人たちから真剣で
前向きな意見は出てきません。

なぜ、このアンケート調査が必要か?
社員のどういう姿勢が社員と会社双方にメリットが
あるのかなど、もっと主旨を前もってよく伝える
必要性があります。

2.会社への思いを突然聞かれる社員の違和感

簡単な例をあげましょう。

普段は仕事に追われ、なかなかうまく進まない案件にも
挑戦をする。トラブルが起きれば何とかしようと
駆けずり回る。

ところが、会社からのサポートはいまいち。

この例の場合、いきなりアンケートにいいことを
書いてねと言われても、何のこと?と思います。

「会社にはサポートを頼んだが何もなかった。
それなのにエンゲージメント?」

こういった感情を従業員が持つこともあるのです。
こうなると、そうそういい内容を書いてもらえません。

3.会社視点に偏った質問内容

会社として“あまり聞きたくない答え”が集中しないよう、
質問内容をコントロールしている場合があります。
従業員は感覚的に気づきます。

「会社に都合のいい答えになる質問の仕方だな」

この感覚を持つだけでも調査にはマイナスです。

このように、社員の組織に対する貢献したい
意識をはからず、“結果オーライ”にしたいから
行われている調査も実際にあります。

わたしも経験したことがあります(笑)

これでは、エンゲージメント調査としては、
とても公明正大なものとはなり得ません。

1~3の点には注意して調査を実施する必要があります。

言い方をかえると、常日頃から社員との関係を重視し、
意見に耳を傾け、改善を進めていれば、質問内容を
調整する必要もなくなるのです。

定期的なアンケートを取ると社員の意識が変わる?

では、調査の実施が社員に与える一番のインパクトは
なんでしょうか?

それは、社員に意思を述べる場を与えるという点です。
たとえば、まったくアンケート調査もしないなら、
社員からすると「まるで我々のことは気にもかけないんだな」
となるのです。

エンゲージメント調査は全社的な取り組みです。
アンケート調査を行い、意見を聞く場も設けると、
普段は話さない内容を聞けるケースも増えます。

エンゲージメント調査の大きなインパクトとは?

社員に意見、意識を聞くことは会社にとって
大いなる学びになります。

一方で、質問をして意見をもらう過程で、
社員の意識に変化が現れます。

社員が自らの在り方を考え次始めるのです。

これは、QBE (the question-behavior effect)と
言われるものです。
『質問による態度への効果』という感じです。

なお、質問する際は、できますか?よりも
行動として実行するか?という方向性の
質問が適切です。

例えば、営業部と技術部の関係性がうまく行って
いなかったとします。

営業の人に、
「あなたは技術部の人と会話ができますか?」
と聞いたとします。

聞かれた営業は技術部門と仕事上話さない訳に
いきません。そこで、実行は可能ですから、
「まあ、できますね」といいます。

ところが、

「営業と技術部の関係改善が大切なことから、
技術部との関係強化に協力する意思はありますか?」

と聞かれれば、

重要性を再認識する中、
「相手との関係強化はもちろん今後の課題です。
今後、やってみようと思います」と答えます。

この2つの質問の違いは、可能であるか否かを
単に聞く質問に対して、2つ目の質問は
課題に対して意思をもった対応を促す
質問と言えます。

課題、問題に対して本人の意思に基づいた
意見を述べてもらうことで、自らが、
問題意識を持ちます。よって、その後の
行動が変わっていくのです。

ビッグデータなど、今後はどんどん変化する
エンゲージメントのはかりかたですが、
一方で、今後もアンケート調査は必須といえます。

調査を実施することで、生の声による課題、問題、
意思、意識などを手にすることができるのですから。


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